Formation, emploi et chômage

Depuis 1982, la proportion de femmes parmi les cadres administratifs et commerciaux est passée de 19 à 33% de la catégorie.
Les fonctions de responsabilité technique quant à elles restent très masculines, puisque les femmes ne représentent que 13% des ingénieurs ou cadres techniques.
Mais ce sont dans les états majors d’entreprise que les femmes sont les plus minoritaires : environ 7%.
La part des femmes dans ces états majors diminue encore quand l’entreprise est plus grande : elles ne sont que 4,8% dans les entreprises de plus de 500 personnes.
Certains secteurs sont plus ouverts aux femmes : dans l’hôtellerie, le luxe, l’habillement, la pharmacie, les cosmétiques, les femmes représentent de 16% à 12% des dirigeants, tandis qu’elles ne sont plus que 3 à 4% dans le bâtiment et les travaux publics, la construction automobile navale et aéronautique.
Certaines fonctions leur sont plus facilement dévolues : communication et publicité, ressources humaines, administration et secrétariat général, finance-comptabilité-contrôle de gestion.
Mais dans l’ensemble, les femmes dirigeantes restent une denrée rare.

• Une première explication est celle du "retard historique".
En effet, les femmes n’ont pas toujours été à égalité des chances avec les hommes sur le plan du diplôme. Ce n’est que dans les années 1970 que les grandes écoles se sont ouvertes aux femmes. Pourtant, cette explication semble désormais insuffisante, en raison du nombre de femmes maintenant formées et ayant développé des carrières au sein des organisations et qui pour autant ne franchissent pas le "plafond de verre" qui les sépare des lieux de décision.

• Une deuxième explication concerne les processus de carrière des femmes cadres.
Traditionnellement, celles-ci ont été assignées à des postes "différents" de ceux des hommes : postes d’assistance et d’expertise souvent périphériques aux postes opérationnels impliquant pouvoir et décision.
Les femmes elles-mêmes étaient d’ailleurs nombreuses à préférer un modèle de carrière fondé sur le désir d’avoir un travail intéressant mais n’impliquant pas de pouvoir ou d’encadrement, de manière notamment à maintenir plus de disponibilité pour leur rôle familial.

Dans ce contexte, quand il s’agissait de nommer tel ou tel responsable, on ne pouvait que constater qu’une majorité de femmes ne se trouvaient pas dotées de l’expérience nécessaire pour accéder au poste en question.
Désormais, les jeunes diplômées abordent leur carrière avec une attitude plus stratégique et proactive. Elles désirent alterner postes fonctionnels et opérationnels, découvrir les fonctions d’encadrement ; elles veulent aussi se rendre plus visibles en capitalisant sur leurs réussites et savent qu’elles doivent être mobiles. Elles envisagent leur carrière comme une série d’opportunités qu’il faut savoir saisir pour s’affirmer à égalité avec les hommes.

Cette évolution des attitudes des femmes ne fait pas pour autant disparaître les obstacles qu’elles rencontrent dans leur accès aux postes de pouvoir et de responsabilité.

• Il faut aussi considérer le poids des stéréotypes et des représentations culturelles quant il s’agit des femmes et du pouvoir. Dire d’une femme "c’est une femme de pouvoir", est rarement un compliment.
Traditionnellement, les organisations ont encouragé les femmes à être compétentes, bien sûr, mais aussi, discrètes, féminines, subordonnées. Quand on associe le pouvoir à la féminité, c’est plutôt pour souligner les formes ambiguës, informelles du pouvoir. La séduction, l’influence, voilà les qualités reconnues aux femmes plutôt que la légitimité à exercer une position de pouvoir formel. Là où les hommes bénéficient d’un capital de confiance, les femmes doivent prouver qu’elles méritent la confiance, c’est vrai des supérieurs mais aussi des subordonnés.

• De même, la tension entre la recherche d’un équilibre vie privée-vie professionnelle, l’implication intense que nécessite l’exercice du pouvoir de direction, la question de la mobilité internationale particulièrement difficile à gérer pour les couples à double carrière et enfin la complexité des processus de cooptation qui déterminent l’accès à ces sphères, constituent autant d’obstacles à franchir par les femmes qui veulent accéder au groupe des dirigeants.
Les sphères dirigeantes des entreprises continuent d’être des "clubs masculins". Compte tenu de la position minoritaire des femmes à ces niveaux, elles sont rarement en situation de mobiliser des réseaux et des soutiens aussi nombreux que ceux dont peuvent bénéficier leurs collègues masculins.

• On peut donc identifier les facteurs qui constituent le "plafond de verre" que rencontrent les femmes cadres quand il s’agit d’accéder aux responsabilités dans les organisations.

L’ensemble de ces processus aboutit à un traitement différentiel des femmes que ce soit en matière de sélection, d’évaluation des performances, de promotion, de rémunération. Pourtant les voies du changement peuvent être identifiées.

Certes certaines entreprises développent des politiques de gestion de carrière davantage "productrices d’égalité", susceptibles d’égaliser les chances des femmes et des hommes, en s’appuyant sur l’évaluation des performances, des compétences et des potentiels.

Toutefois, pour une part encore trop large, les processus de gestion des carrières sont aussi "organisateurs de rareté", en définissant par exemple, des critères de potentiel trop rigidement associés à des normes d’âge, ce qui défavorise les femmes dans la mesure où, à trente ou trente-cinq ans, elles peuvent apparaître comme "moins disponibles" ou comme devant faire un "choix" entre maternité et investissement dans la carrière.

De même, on sait que certaines pratiques en matière d’horaires de travail des cadres se révèlent souvent plus difficiles à gérer pour les femmes.
En matière de temps de travail, l’évolution de la place des femmes dans les organisations à un niveau plus égalitaire, doit conduire à poser de manière nouvelle la question du rapport au temps pour les femmes comme pour les hommes.
Il s’agit ici d’articuler temps de travail et temps hors travail dans une perspective d’égalité professionnelle et ce pour l’ensemble des cadres.

Concernant l’exercice du pouvoir, la question des obstacles que les femmes rencontrent dans l’accès aux postes de pouvoir demeure. La question est souvent posée d’un rapport différent des femmes au pouvoir.
La perception existe chez beaucoup d’hommes et de femmes de telle différence de style dans les modalités d’exercice du pouvoir : ainsi, les hommes seraient "plus directifs", les femmes seraient "plus participatives", les hommes "plus rationnels", les femmes "plus émotionnelles", etc...

On ne peut cependant qu’être circonspect face à une telle argumentation qui ne repose sur aucun travail de recherche empirique sérieux. Celle-ci ne risque-t-elle pas de renforcer les stéréotypes traditionnels à propos des hommes et des femmes, et d’être utilisée pour justifier de nouvelles formes de hiérarchie entre les hommes et les femmes dans les organisations, petites équipes et management "participatif" pour les femmes, pouvoir stratégique et décisionnel pour les hommes.

Si cette approche peut être adaptée au monde politique où le principe fondamental est celui de l’égalité entre les citoyens, elle peut paraître inadaptée à la logique de l’entreprise où le principe fondamental est celui de la liberté dans le développement et l’adaptation des structures de management pour une réalisation optimale des objectifs économiques.

Ce principe de liberté ne s’oppose pas néanmoins à la mise en oeuvre de démarches de type volontariste ou négocié, dites "actions positives" qui étaient prévues par la loi de 1983 sur l’égalité professionnelle et qui le sont par la loi du 9 mai 2001.

Les actions positives peuvent ici avoir pour objectif de corriger des situations d’inégalité des chances entre hommes et femmes sur le plan de leur accès à des fonctions de responsabilités, et de créer des conditions plus favorables à la carrière des femmes, par exemple en agissant dans une perspective de mixité sur l’organisation du temps de travail.

De surcroît, les directions les plus éclairées disposent d’une palette d’outils de management humain de plus en plus ciblés et adéquats : gestion et développement des compétences et des potentiels, évaluation des performances, programmes de formation au management jalonnant le parcours des cadres dirigeants, démarches de mentorat ou de "coaching", pour accompagner les parcours des cadres à potentiel jusqu’aux frontières des équipes de direction.

Il faut intégrer ces outils et ces démarches dans des plans d’action visant bien sûr l’ensemble des futurs dirigeants mais abordant aussi, et de manière explicite la question des facteurs particuliers qui peuvent peser sur le devenir des futurs dirigeants dans des équipes de direction encore majoritairement masculines.

Par exemple dans certaines entreprises, plutôt de culture anglo-saxonne, se développent des processus de "mentorat" qui, s’ils s’exercent au bénéfice des hommes peuvent le faire également pour cette minorité de femmes qui accèdent au pouvoir (de direction). Ces "mentors" sont le plus souvent - en l’état actuel des choses- des hommes influents occupant des positions élevées dans la hiérarchie et dont le soutien se révèlera déterminant pour l’accès de ces femmes à des postes de pouvoir.

De même, le développement de réseaux de femmes est de nature à faciliter l’échange d’expériences et le soutien mutuel et ne peut être que facilité par l’internet. Les plans d’action mis en oeuvre - qu’ils soient négociés ou qu’ils s’intègrent aux plans d’actions du management doivent s’appuyer sur un diagnostic partagé de la situation des femmes dans l’organisation.
Ce diagnostic doit porter sur les difficultés et obstacles rencontrés par les femmes, sur les discriminations et les inégalités mais aussi sur les opportunités qui existent de faire progresser l’égalité dans l’organisation par exemple en matière de recrutement, de formation, de développement de carrière ou d’organisation du temps de travail.

Pour atteindre leurs objectifs, ces plans d’action doivent être aussi associés à des indicateurs et à des objectifs chiffrés indispensables à un pilotage effectif. Ils doivent être activées par une communication auprès des acteurs concernés. Il apparaît enfin essentiel que ces démarches, comme toutes les démarches d’égalité professionnelle, soient "portées" par l’ensemble de l’organisation et affirmées comme de véritables axes politiques, intégrés aux objectifs des responsables à tous les niveaux de l’organisation.